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“建造者”金風科技把它矗立于此的目的，不是充當?shù)貥伺c擺設，而是讓這臺2.5兆瓦的大功率機組發(fā)揮應有的效力——通過“智能微網(wǎng)”每年為總部和研發(fā)基地輸送約260萬度的綠色電力。

北京亦莊金風能源互聯(lián)網(wǎng)示范工程

項目工程師給“智能微網(wǎng)”算過一筆賬，僅僅亦莊這一個項目，每年便可為金風科技節(jié)約1040噸標準煤，減少2592噸二氧化碳排放，相當于再造1421立方米的森林。

目前為止，金風科技一共參與建設逾200個分散式風電項目，它們廣泛分布在內(nèi)蒙古、山西、河南等地，快速推進著“雙碳”能源革命。 

30年前，受外資技術(shù)掣肘，中國風電篳路藍縷以啟山林；30年后，風電成為我國在國際取得領(lǐng)先優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)之一，全球一半以上的風機是中國制造。

如今中國，已是風電第一大國。

不讓技術(shù)受制于人

1973年石油危機爆發(fā)之后，歐美國家開始尋求替代化石燃料的新能源。而我國能源短缺和結(jié)構(gòu)單一的問題，在八十年代得到了重視。

中國風能資源豐富，可開發(fā)利用的風能儲量約10億千瓦。蘊含的潛力之大，相當于新建45座三峽電站，因此被予以厚望。

1986年，全國第一座陸上風力發(fā)電廠在山東榮成建成。

只不過，國外領(lǐng)先于我國十余年就研制出了現(xiàn)代風力發(fā)電機組。由于核心技術(shù)和零部件被“卡脖子”，山東榮成這座風電場的三臺55千瓦機組，都是從丹麥風機制造商維斯塔斯（Vestas）引進的。

同年，新疆水利水電研究所從丹麥Wincon公司購進55千瓦獨立運行風電機組和100千瓦并網(wǎng)風電機組各一臺，開始了在新疆的風電探索。

歷史的進程總是充滿偶然，誰也沒有想到，這兩臺風電機器的引入，竟會激發(fā)一個老師心中的滿懷熱血。

金風科技董事長武鋼（右一）

1987年，一名叫作武鋼的老師，辭去了新疆水電學校的教學崗位，從烏魯木齊一路來到達坂城風電場，在這片條件艱苦的戈壁荒漠中，拉開中國風電時代的序幕。

1989年10月，在陸續(xù)引進了13臺風機之后，新疆達坂城風電一場正式落成。

一幅30年前創(chuàng)作的油畫，記錄了達坂城風電場的開端：在廣袤沉寂的大漠上，13頭駱駝在堅韌跋涉，代表一期工程的13臺風機；而在綿延起伏的天山腳下，成百上千臺風力發(fā)電機隨風轉(zhuǎn)動，寄托著初代風電人的心之所盼。

大漠廣袤，困難重重。

在風電的襁褓期，設備依賴進口是常態(tài)。

雖然進口風機幾乎“拿來就能用”，但想要保證風機在惡劣風力條件下，應付急風驟雨、對抗疲勞周期，在無人值守的情況下安全運行20年，對于當時的達坂城風電一場來說幾乎是不可能的任務。

在通信網(wǎng)絡并不發(fā)達的年月里，一旦設備遇到故障，只能給國外工程師發(fā)函，花至少兩周的時間才能解決。

國外的風機在保時間只有一年，運維服務也只免費提供一次。

額外的維護修理，如果請丹麥的風電專家，每次的服務報價是3700丹麥克朗，按當時的匯率，相當于100多名工人的月收入。

高昂的專家費和超長的維修周期，令風電場無力長期承受。為了徹底擺脫技術(shù)受制于人的境地，武鋼和團隊不得不想辦法，邁出風機國產(chǎn)化的第一步。

風機原理看似簡單，實則不然。

在細長塔架上緩速旋轉(zhuǎn)的槳葉背后，需要新型材料研發(fā)、空氣動力設計、計算機控制技術(shù)等諸多技術(shù)。

頂著落后歐美國家十余年的壓力，達坂城風電場和丹麥NTK公司商量，希望從整機進口改成散件進口，從風機內(nèi)部結(jié)構(gòu)開始攻起，按照圖紙自學組裝。

如果零部件壞了，就聯(lián)系一些制造廠商共同開發(fā)：最開始是螺栓，之后是塔架、葉片、齒輪箱，最終攻克風機控制系統(tǒng)。

從1992年到2000年，靠邊買、邊學、邊干的“笨方法”，達坂城分別引進了BONUS、NTK、維斯塔斯等歐洲廠商生產(chǎn)的數(shù)百臺風機，通過技術(shù)交流與合作，相繼開發(fā)出55千瓦、120千瓦、200千瓦和300千瓦的風電機組。

1994年，時代機遇降臨到武鋼身上。

這一年，風電領(lǐng)域發(fā)生了兩件大事：

一是達坂城風電場的裝機容量超過10兆瓦，成為當時亞洲規(guī)模最大的風力發(fā)電場；

二是原國家經(jīng)貿(mào)委開展了“加快國產(chǎn)化、加快技術(shù)進步”的“雙加”工程項目，并針對國有電力企業(yè)進行公司制改造、投融資管理體制改革，意在把“新疆經(jīng)驗”推廣到全國。

在此背景下，新疆新風科工貿(mào)有限公司在1998年注冊成立，2001年通過增資改制變更為“新疆金風科技”，武鋼被任命公司總經(jīng)理，正式邁開了風電市場化的腳步。

從源頭上講，金風科技脫胎于風電投資商、開發(fā)商、運營商，與達坂城的關(guān)系千絲萬縷。而在中國，但凡搞過風電，基本都去過達坂城。

這里是中國風電事業(yè)的搖籃，培養(yǎng)了一大批中國風電領(lǐng)軍人物，才成就了如此健全的工業(yè)制造體系。

33年后的今天，達坂城風電一場的初代風機已經(jīng)退役。它曾以2050千瓦的的總裝機量和2500小時的平均年發(fā)電量，成為迄今為止我國風電場投入商業(yè)化運行最長、運行效果最好的機群，也是我國風力發(fā)電機組實際運行壽命最長的第一批驗證者。

從達阪城開始，中國也陸續(xù)將核心技術(shù)、完整的產(chǎn)業(yè)鏈和供應鏈，牢牢掌握在了自己手里，并躋身風電大國，斬獲多項“全球第一”，

包括武鋼在內(nèi)的大多數(shù)風電人，依舊活躍在舞臺的中央。

國產(chǎn)崛起的黃金十年

2000年之后，中國風電市場的頭把交椅，經(jīng)歷了數(shù)次易主。

最早，通用電氣、西門子歌美颯、維斯塔斯三大外資各有千秋，坐擁國內(nèi)市場的半壁江山；其后，華銳風電在2008年以速度、低價策略，超越金風科技短暫逆襲。

2005年到2010年，中國風電受益于政策紅利，迎來第一個黃金發(fā)展時期，行業(yè)格局也因此發(fā)生變化。

2005年，風電行業(yè)迎來兩大利好：一是國家頒布了《可再生能源法》，風電長期享受“國補”；二是國家發(fā)改委下發(fā)《關(guān)于風電建設管理要求的通知》，要求風電設備國產(chǎn)化率至少要達到70%。

此后的五年，國內(nèi)風電企業(yè)羽翼漸豐，不少企業(yè)迎來10倍增長期，新增風電裝機量占全球總體的比例由4.42%提高到48.8%。

僅2007年，國內(nèi)風電市場一年的新增裝機容量，就超過了過去20年的累計裝機容量。

風電設備的國產(chǎn)化率也從2004年僅有的10%，達到了2010年的90%。包括金風科技在內(nèi)的國內(nèi)頭部廠商，年均產(chǎn)能在2009年突破了700萬千瓦。

與國內(nèi)風電企業(yè)高速發(fā)展相對應的，是外資企業(yè)迅速被邊緣化的現(xiàn)實。

維斯塔斯是全球風電領(lǐng)域的頭號玩家，曾以“老大哥”的實力穩(wěn)坐國內(nèi)風電第一的寶座，無論是技術(shù)、產(chǎn)品還是服務，都難逢敵手。

由于當時政策向國內(nèi)企業(yè)傾斜，維斯塔斯原本非?？春蔑L電產(chǎn)業(yè)在吉林的發(fā)展，不過地方政府要求出讓風場資源時，項目方必須要在當?shù)赝顿Y建廠。

比如，維斯塔斯想在通化做項目，只能用通化生產(chǎn)的產(chǎn)品，在白城做項目澤要求用白城生產(chǎn)的產(chǎn)品。由于這不符合其商業(yè)邏輯以及在中國的布局，維斯塔斯只得作罷。

而真正讓國際風電巨頭從“拓荒者”淪為“失意者”，很大程度上是因為這些外商還“不夠中國”。

國內(nèi)企業(yè)為了快速搶占更多市場，不停地騰挪閃轉(zhuǎn)。而身處海外的國際風電巨頭們雖有著更強大的資源加持，卻在市場上屢屢陷入被動。

首先，面對愈發(fā)激烈的市場競爭，國內(nèi)企業(yè)為了強攻市場，用低價戰(zhàn)術(shù)奇襲。

例如2004年成立的華銳風電，顯示通過兆瓦級風電市場搶占高點，隨即用“價格戰(zhàn)”策略，從產(chǎn)品質(zhì)量過硬的國際風電巨頭企業(yè)手中，屢屢“截胡”國家特許項目。

維斯塔斯全球總裁英格對中國企業(yè)的投標價格感到費解，因為無論是誰、無論何時都無法實現(xiàn)盈利。在他看來，投資就是為了賺取回報，維斯塔斯從未有在項目上有過虧損，也不會允許這么做。

在中國企業(yè)看來，風電是高度依賴補貼和政策環(huán)境的行業(yè)。2021年之前經(jīng)歷的幾波“搶裝潮”，誘發(fā)原因都是與不斷退坡的補貼有關(guān)。出于長遠發(fā)展的考慮，擴張市場版圖遠比單一項目是否盈利重要。

從2008年到2011年，國產(chǎn)風機售價從6500元/千瓦迅速下降至3700元/千瓦。對于風機廠商來說，2000元/千瓦是盈虧平衡點。

換算過來，陸上風電的度電成本是0.15-0.3元，當時國家電價在0.45元左右，意味著廠商仍有價格戰(zhàn)的空間。

而維斯塔斯不愿卷入價格戰(zhàn)之中，仍堅持5000元/千瓦的風機報價。之所以存在定價上的懸殊，一方面是不允許做賠本買賣，另一方面是外資風機的質(zhì)量、能效優(yōu)于國內(nèi)，產(chǎn)品口碑的底線不能退讓。

雖然有著過硬的技術(shù)實力，但在價格、服務、響應速度、本土化適應等多處落后的情況下，以維斯塔斯為首的風電國際巨頭們在中國市場逐漸式微。

2011年，維斯塔斯的市場份額在國內(nèi)排名跌至第五，并出現(xiàn)了自2005年以來的首次年度虧損。2012年上半年，維斯塔斯虧損狀況進一步惡化，并裁撤近四千人收縮戰(zhàn)線，千瓦級風機也在呼和浩特工廠停產(chǎn)。

十年之后，2021年8月，曾經(jīng)的“風電三巨頭”之一西門子歌美颯宣布，正式撤離中國陸上風機市場。

前一年，三大國際巨頭加起來的中國市場份額僅占4%，其中西門子歌美颯新增裝機量規(guī)模只有0.4吉瓦——這還是在市場“搶裝潮”需求暴漲，國內(nèi)產(chǎn)能難以滿足，需求溢出的情況下，新增裝機容量同比增長一倍以上取得的成績。

求穩(wěn)、求硬、求技術(shù)

21世紀的第一個十年，是中國風電野蠻生長的上半場。

這場輝煌的戰(zhàn)役雖然以國際巨頭敗走收尾，可國產(chǎn)勢力激進的市場策略，卻也為日后的發(fā)展埋下了禍根。

在補貼戰(zhàn)、價格戰(zhàn)、多方混戰(zhàn)的草莽時代結(jié)束后，不少曾經(jīng)風光無限的風電企業(yè)相繼出現(xiàn)虧損和裁員，甚至最終被淘汰出局。

舉個例子，當時為了追求低價，國產(chǎn)兆瓦級風機的壽命普遍只有七到八年。市場策略激進的華銳風電因為沒有把控好產(chǎn)品關(guān)，最后因在某海上風電項目出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量與財務造假的問題，遭遇重創(chuàng)。

中國風電市場頭把交椅，再次易主。

這番登場的，正是脫胎于達坂城風電一場的金風科技。

在風電這樣一個追兵頗多、競爭激烈的高投入產(chǎn)業(yè)里，金風科技并未采用一般國產(chǎn)勢力的激進打法，而是求穩(wěn)、求硬、求技術(shù)。

首先，是植根于技術(shù)，不甘于只做風機制造。

從1997年與德國Jacobs合作600千瓦的風機項目開始，金風科技核心團隊就不斷對風機的技術(shù)進行消化、吸收和再開發(fā)。

2001年底，金風科技的600千瓦風機在河北紅松洼風電場并網(wǎng)發(fā)電。這是第一臺具有劃時代意義的風電機組，是科技部“九五”攻關(guān)的關(guān)鍵項目之一，型號為S600，于1999年6月完成自主研發(fā)生產(chǎn)，并率先在達坂城風電場投運。

彼時，金風科技還是一家名不見經(jīng)傳的“小公司”。WTG電廠綜合測試儀、風電機組地面監(jiān)測儀、風電機組功率測量系統(tǒng)、公共設備和房屋合計的家當，加起來只有47萬元。

2003年，金風科技實現(xiàn)了1.15億元的營收，2010萬元的凈利潤，2.17億元的總資產(chǎn)。截至2005年，金風科技共制造了449臺風機，共283兆瓦，占國內(nèi)市場份額的20%，完成了從零到一的過程。

2007年，金風科技登陸A股時，實現(xiàn)了業(yè)績連續(xù)八年100%增長。當年公司營業(yè)收入和歸屬母公司凈利潤分別為31億元和6.3億元，成為當時我國最大的風力發(fā)電機組整機研發(fā)與制造企業(yè)。

而從一到十，市場競爭環(huán)境也因更多玩家進入風電賽道，變得更為激烈。所幸在這個過程中，金風科技掌握了自認為最核心的發(fā)電技術(shù)——直驅(qū)永磁。

2008年1月，金風科技通過4億元人民幣收購Vensys70%的股份，獲得了這項技術(shù)，并調(diào)配大量的工程師對其進行設計再造，簡化機械加工和組裝程序，在2009年實現(xiàn)了電控和變槳兩個核心部件的國產(chǎn)化。

Vensys是一家技術(shù)研究院式的企業(yè)，當時在直驅(qū)永磁有十余年的研發(fā)基礎。雙方之前已經(jīng)合作了4年，但國內(nèi)的同行并未加大籌碼押注這一技術(shù)。

金風科技押注直驅(qū)永磁主要是基于兩點：一是其發(fā)電效率比傳統(tǒng)的雙饋齒輪技術(shù)高3%到4%；二是其省去了齒輪箱環(huán)節(jié)，降低了生產(chǎn)和后期維護的成本，可靠性也變得更高。

基于直驅(qū)永磁技術(shù)，金風科技在2011年研制出的1.5兆瓦和2.5兆瓦風機，低電壓穿越測試通過了認證，風機利用率穩(wěn)定在98%以上。

在市場的旺盛需求下，金風科技快速進入產(chǎn)能擴張和產(chǎn)品升級期，分別在北京亦莊、內(nèi)蒙古包頭和新疆烏魯木齊經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)二期進行基地建設，年產(chǎn)能單班達到1000臺以上，滿足兆瓦機組的生產(chǎn)力。

然而，2008年正值風電市場競爭白熱化階段，以華銳風電為首的一大批國產(chǎn)新勢力強勢崛起，以價格戰(zhàn)沖擊市場，金風科技連續(xù)八年的高速成長戛然而止，剛剛到手的頭把交椅，再次換人。

酒香也怕巷子深，僅有過硬的技術(shù)，是不夠的。 

金風科技做對的第二件事，是保證產(chǎn)品和服務的快速迭代，帶動產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化成本、協(xié)同發(fā)展與轉(zhuǎn)型升級。

比如，以前金風科技數(shù)年開發(fā)一種新品，后來一年開發(fā)數(shù)種新品。1.5兆瓦的主力機型以前橫掃市場八年，后來推出的2兆瓦風機面世兩年就要換代升級。

產(chǎn)品生命周期大幅縮短，產(chǎn)品快速迭代，這使爭奪用戶的時間窗口在以前所未有的速度縮短。

因為客戶的期望也在加速變化。目前，金風科技的風機型號已經(jīng)有數(shù)百種，適用于不同功率、不同發(fā)電技術(shù)、不同應用場景、不同海拔等。

除了用平臺和技術(shù)滿足客戶的定制化需求，并提供包括風場規(guī)劃實施在內(nèi)的整體解決方案。

最初，金風科技拓展風電技術(shù)服務、風電場開發(fā)銷售等業(yè)務，一方面是2008年全球金融危機迅速向?qū)嶓w經(jīng)濟蔓延，另一方面是原材料價格大幅走高，給整機制造帶來巨大的成本壓力。

而風電后市場是產(chǎn)業(yè)鏈毛利率最高的環(huán)節(jié)，風電場建成并網(wǎng)后不僅可以增加對新產(chǎn)品以及零部件的掛機試驗，減少客戶的風險，還能為公司帶來更加穩(wěn)定的收益，增強公司的履約能力。

在登陸A股市場之后，金風科技便一直在醞釀拓展風電技術(shù)服務和風電場開發(fā)與銷售的盈利模式，把技術(shù)、服務、資源和經(jīng)驗優(yōu)勢落到風電項目全生命周期過程中，形成整體解決方案。

這種轉(zhuǎn)身事后被證明是明智的。根據(jù)2021年財報，風電場開發(fā)與風電服務這兩大業(yè)務板塊的營收分別為53.27億元和40.82億元，占金風科技總收入的20%左右。

從2007到2021這十多年間，市場雖然多番動蕩，但技術(shù)、服務、產(chǎn)品質(zhì)量依舊是顛不破的真理。2021年，金風科技憑借著12.2吉瓦的總裝機量技術(shù)領(lǐng)跑全國，躋身世界第二。

國際化和數(shù)字化

在武鋼掌舵金風科技20年的時間里，國際化、數(shù)字化和海上風電是公司的三大目標，也是中國風電賽道下半場的關(guān)鍵詞。

首先是國際化。

出海讓中國風機走向世界，是武鋼的一大夢想，也是金風科技“兩海戰(zhàn)略”的其中之一。

2008年，金風科技與古巴ENERGOIMPORT公司簽訂了6臺750千瓦機組的第一筆訂單，進賬3322萬元。

對出廠品質(zhì)的嚴格把控，是金風科技在海外市場受到青睞的主要原因。即便在嚴苛環(huán)境下，風機也能提供較為穩(wěn)定的發(fā)電效益。

以金風科技2014年在巴基斯坦的首個高溫機組項目為例，風機常年暴露在40到50攝氏度的室外環(huán)境中。

并網(wǎng)前5個月，其單月發(fā)電量就突破1000萬千瓦時，此后也保持穩(wěn)定運行的狀態(tài)。這一標桿案例，促使金風科技在巴基斯坦拿到了近三分之一的市場份額。

金風科技在巴基斯坦的首個高溫風電項目

如今，金風科技的業(yè)務已遍布六大洲超過20個國家，在巴基斯坦、埃及、羅馬尼亞、塞爾維亞等多個“一帶一路”沿線國家及地區(qū)取得的收入，占全國風機出口總量的60%。

風電成為我國少數(shù)能參與國際競爭的戰(zhàn)略性高端綠色裝備制造產(chǎn)業(yè)之一。2019年，在全球新增裝機top15的整機制造企業(yè)，有8家來自中國。

此外，不少企業(yè)選擇出海，對外投資逐年提升。一條覆蓋技術(shù)研發(fā)、開發(fā)建設、設備供應、檢測認證、配套服務的國際業(yè)務鏈基本成型。

而在數(shù)字化方面，風電大數(shù)據(jù)是金風科技的戰(zhàn)略核心資產(chǎn)，過去二十多年，金風科技在全球以幾萬臺機組制造和運營相關(guān)的數(shù)據(jù)為積累，在推動風電產(chǎn)業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，實現(xiàn)了價值留存和新價值創(chuàng)造。

三十多年前，中國風電剛開始起步時，趕上了改革開放；三十多年后的今天，當風電產(chǎn)業(yè)進入規(guī)?；l(fā)展階段，又趕上了全球能源轉(zhuǎn)型變革。

毫無疑問，中國的能源轉(zhuǎn)型已經(jīng)進入數(shù)字化時代。

如今，金風科技的自我定位，不再是主營風機研發(fā)、生產(chǎn)、銷售的制造類企業(yè)。

在互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)和人工智能技術(shù)成為整個產(chǎn)業(yè)機體的“神經(jīng)元”之前，金風科技便開始在主業(yè)及客戶鏈條的多個方面嘗試落地。

比如早期，金風科技雖然取得了較高的市場份額，但盈利狀況不佳。原因在于以往風車葉片的保修更換時間是通過估算的方式獲得的，誤差大，成本高。

為解決這一問題，金風科技把所有售出設備都安裝上嵌入式傳感器，即時反饋機器的勞損程度。不管設備經(jīng)手多少中間商，后臺依舊能實時掌握設備運行的狀態(tài)，提高了運維效率并降低了運維成本。

再比如在前期開發(fā)階段，在南方復雜的山地建設風電場，通過無人機和人工智能圖像識別等領(lǐng)先技術(shù)，金風科技能夠在風電場前期規(guī)劃過程中快速形成道路設計方案、識別風險點等，以減少工期、降低成本，給出最佳解決方案。

而后期運維階段，公司能夠通過數(shù)字化的智能運營對風電場核心數(shù)據(jù)進行精細化把控，監(jiān)測風機的健康狀態(tài)，診斷故障原因，預測功率并優(yōu)化風機運行。

除了降本增效，數(shù)字化還進一步提高了風電設計開發(fā)環(huán)節(jié)的效率。

以前，開發(fā)某個機型，往往需要進行第三方認證，耗時非常長；如今，只要提供一個密碼，系統(tǒng)就能自動解決，改變了過去管理系統(tǒng)性、連續(xù)性效率不高的情況。

眼下，金風科技的數(shù)字化體系，涵蓋了產(chǎn)品開發(fā)、制造到服務的全生命周期管理。按照武鋼的計劃，金風科技要在2021年達到數(shù)字化的初級階段，即產(chǎn)品、技術(shù)、管理、業(yè)務能夠全部用數(shù)據(jù)來描述。

結(jié)語：從逆境中再出發(fā)

2021年起，陸上風電進入平價上網(wǎng)時代，市場也趨于飽和。這一年，也是海上風電補貼倒計時的最后一年，為了殺入這一增量市場，將市場份額最大化，“價格戰(zhàn)”也從陸地打到了海面，歷史無比的相似。

海上風電是金風科技“兩海戰(zhàn)略”中的另一片海。

過去十年，金風科技的研發(fā)團隊陸續(xù)開發(fā)了2.5兆瓦、GM3.X、GW6.X等機型，分別在江蘇龍源海上項目、三峽響水海上項目，以及福建、江蘇等地完成吊裝，并在江蘇鹽城建立了中國最大的海上風電機組研發(fā)中心和實驗平臺。

但2021年，二三梯隊的玩家在價格戰(zhàn)中表現(xiàn)得更為兇猛，斬獲下不少海上風電項目。而金風科技為了利潤率不低于18%，戰(zhàn)略性放棄低價策略，用“穩(wěn)”字訣來做防御。質(zhì)疑和非議也隨之襲來。

不過，中國風電市場歷來驚濤駭浪，幾經(jīng)浮沉。

比如在2008年，金風科技連續(xù)八年的高速成長戛然而止，并在激烈的市場競爭中丟掉龍頭地位，市值遭遇重創(chuàng)之時，武鋼反而松了一口氣。

他是從達坂城的苦日子熬出來的，太清楚企業(yè)被光環(huán)籠罩的時候，非常容易變得浮躁、自大和松懈。

沒有任何一家企業(yè)能保證持續(xù)高增長，越是在逆勢的關(guān)頭，越需要冷靜思考。

這是成熟的企業(yè)理應接受的市場洗禮，對于金風科技來說亦是如此。只有經(jīng)歷了衰敗與陣痛，再從逆境中挽回，才能獲得重生。

參考文獻：

4.《金風科技風電發(fā)展中的冷靜思考—專訪金風科技股份有限公司董事長武鋼》